I. 1 . Kekuasaan
A. DefinisiKekuasaan
Kekuasaan adalah kemampuan untuk
memberikan pengaruh kepada orang lain, artinya kemampuan untuk mengubah sikap atau
tingkah laku suatu individu atau kelompok. Kekuasaan juga berarti kemampuan untuk
mempengaruhi individu, kelompok, keputusan, atau kejadian. Kekuasaan tidak sama
dengan wewenang, wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa wewenang akan menyebabkan
konflik dalam organisasi. Secara umum ada dua bentuk kekuasaan:
1. kekuasaan pribadi
kekuasaan yang
didapat dari para pengikut dan didasarkan pada seberapa besar pengikut mengagumi,
respek dan terikat pada pemimpin.
2. Kekuasaan posisi, kekuasaan yang didapat dari wewenang
formal organisasi. Kekuasaan berkaitan erat dengan pengaruh (influence) yaitu tindakan atau contoh tingkah
laku yang menyebabkan perubahan sikap atau tingkah laku orang lain atau kelompok.
B.
Menjelaskan Sumber-Sumber Kekuasaan menurut French
& Raven
1. Coercive Power (Kuasa Paksaan)
Adalah kemampuan
untuk menghukum atau memperlakukan seseorang yang tidak melakukan permintaan atau
perintah. Diperoleh dari salah satu kapasitas untuk membagikan punishment pada mereka
yang tidak mematuhi permintaan atau perintah. Kekuasaan ini juga bias dibilang kekuasaan
karena rasa takut oleh seseorang yang memiliki kuasa dalam suatu hal. Karena hal
itulah orang-orang yang menjadi bawahan atau pengikutnya, menjadi tunduk dan mau
untuk melakukan perintah yang diberikan oleh orang yang berkuasa itu. Karena jika
mereka tidak mengikuti apa yang diperintahkan, maka bawahan/pengkutnya tersebut
akan mendapatkan sebuah hukuman.
2. Insentif Power (Reward Power)
Reward
power adalah suatu sikap yang patuh /tunduk yang dicapai berdasarkan
kepatuhan/kemampuan untuk memberikan reward (imbalan) agar dipandang orang lain
berharga, Seseorang akan patuh terhadap orang lain, jika dijanjikan akan
diberikan sebuah imbalan yang sesuai dengan prestasinya. Selain itu reward power juga bias diartikan kemampuan
dalam mengontrol distribusi dalam pemberian reward atau menawarkan pada grup lainnya.
3. Legitimate Power (Kuasa yang sah)
Legitimate
power adalah Pemimpin memperoleh
hak dari pemegang kekuatan untuk memerlukan dan menuntut ketaatan. Seseorang
yang telah memiliki legitimate power, akan menuntut bawahan atau pengikutnya untuk
selalu taat pada peraturannya. Karena legitimate power memiliki definisi lain,
yaitu kekuatan yang bersumber dari otoritas yang dapat dipertimbangkan hak untuk
memerlukan dan pemenuhan perintah.
4. Expert power (Kekuasaan Pakar)
Pengaruh berdasar
pada kepercayaan target bahwa pemegang kekuatan memiliki keahlian dan kemampuan
yang superior dalam bidangnya. Seseorang yang memang ahli dalam bidangnya, akan
mudah untuk menguasai/ mempengaruhi orang lain. Para anggota dalam suatu kelompok,
pasti memiliki skill dan kemampuan
yang berbeda. Maka dari itulah, suatu kelompok tercipata untuk saling melengkapi
kekurangan anggota kelompok lainnya.
5. Referent Power (Kekuasaan Rujukan)
Pengaruh
yang didasarkan pada pemilikan sumber daya atau ciri pribadi yang diinginkan
oleh seseorang, berkembang dari rasa kagum terhadap orang lain, untuk menjadi
seperti orang yang dikaguminya itu, dikarenakan adanya karisma. Selain itu,
Referent power juga menjelaskan bagaimana
charismatic leader (seberapa tinggi komitmen anggota tersebut pada kelompoknya)
mengatur untuk menggunakan banyak control dalam grup mereka. Siapakah anggota
yang paling baik, paling disukai, paling dihargai.
II.
Leadership
A.
Definisi Leadership
kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan untuk
memengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan
yang di tetapkan, disini juga dijelaskan bahwa sumber pengaruh ini bisa jadi
bersifat formal seperti yang diberikan oleh pemangku jabatan manajerial dalam
sebuah organisasi karena posisi manajemen memiliki tingkat otoritas yang diakui
secara formal.
B.
Teori-Teori
Kepemimpinan Partisipatif, yang terdiri dari :
1.
Teori
X & Y dari Douglas MC Gregor.
a. Douglas McGregor telah merumuskan dua model yang dia sebut
Teori X dan Teori Y.
Asumsi teori X yaitu
rata-rata manusia memiliki bawaan tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya
jika dia bisa.
1) Karena mereka tidak suka bekerja, kebanyakan orang
harus dikontrol dan terancam sebelum mereka akan bekerja cukup keras.
2) Manusia rata-rata lebih suka diarahkan, tidak menyukai
tanggung jawab, adalah jelas, dan keinginan keamanan di atas segalanya.
3) Asumsi ini terletak di belakang hari ini sebagian besar
prinsip-prinsip organisasi, dan menimbulkan baik untuk "sulit"
manajemen dengan hukuman dan control ketat, dan "lunak" manajemen
yang bertujuan untuk harmoni di tempat kerja.
4) Kedua ini adalah "salah" karena pria perlu lebih
dari imbalan keuangan di tempat kerja, dia juga membutuhkan motivasi lebih dalam
tatanan yang lebih tinggi – kesempatanuntukmemenuhi dirinya sendiri.
5) Teori X manajer tidak memberikan kesempatan ini staf mereka
sehingga karyawan diharapkan berperilaku dalam mode.
b. Teori Y
Asumsi
1)
Pengeluaran upaya fisik dan mental dalam bekerja adalah
sebagai alam seperti bermain atau istirahat.
2)
Pengendalian dan hukuman bukan satu-satunya cara untuk
membuat orang bekerja,manusia akan mengarahkan dirinya sendiri jika ia berkomitmen
untuk tujuan organisasi.
3)
Kalau suatu pekerjaa nmemuaskan, maka hasilnya akan komitmen
terhadap organisasi.
4)
Pria belajar rata-rata, di bawah kondisi yang
tepat, tidak hanya untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab.
5)
Imajinasi, kreativitas, dan kecerdikan dapat digunakan
untuk memecahkan masalah-masalah kerja dengan sejumlah besar karyawan.
6)
Di bawah kondisi kehidupan industri modern, potensi intelektual
manusia rata-rata hanya sebagian dimanfaatkan.
2. Teori Sistem 4 dari Rensis
Linkert
Bila
seseorang memperhatikan dan memelihara pekerjanya dengan baik maka operasional
organisasi akan membaik. Fungsi-fungsi manajemen berlangsung dalam empat sistem:
a.
Sistem
pertama (exploitive authoritative)
system
yang penuh tekanan dan otoriter dimana segala sesuatu diperintahkan dengan
tangan besi dan tidak memerlukan umpan balik. Pemimpin
sangat otokratis, mempunyai sedikit kepercayaan kepada bawahan, suka
mengekplotasi bawahan, bersikap paternalistik memotivasi dengan memberi
ketakutan dan hukuman-hukuman, diselang seling pemberian penghargaan yang
secara kebetulan (occasional reward), hanya mau memperhatikan pada
komunikasi yang turun ke bawah, dan hanya membatasi proses pengambilan
keputusan di tingkat atas.
b.
Sistem
kedua (benevolent
authoritative/otokrasi yang baik hati)
sistem
yang lebih lunak dan otoriter dimana manajer lebih sensitive terhadap kebutuhan
karyawan. Mempunyai kepercayaan yang berselubung, percaya pada bawahan,
mau memotivasi dengan hadiah-hadiah dan ketakutan berikut hukuman-hukuman,
memperbolehkan adanya komunikasi ke atas, mendengarkan pendapat-pendapat,
ide-ide dari bawahan, dan memperbolehkan adanya delegasi wewenang dalam proses
keputusan, bawahan merasa tidak bebas untuk membicarakan sesuatu yang bertalian
dengan tugas pekerjaannya dengan atasan.
c.
Sistem
ketiga (manajer konsultatif)
sistem
konsultatif dimana pimpinan mencari masukan dari karyawan. Mempunyai
sedikit kepercayaan pada bawahan, biasanya dalam perkara kalau ia memerlukan
informasi, ide atau pendapat bawahan; masih menginginkan melakukan pengendalian
atas keputusan-keputusan yang dibuatnya; mau melakukan motivasi dengan
penghargaan dan hukuman yang kebetulan; dan juga berkehendak melakukan
partisipasi; menetapkan dua pola hubungan komunikasi, iaitu ke atas dan ke
bawah; membuat keputusan dan kebijakan yang luas pada tingkat bawah; bawahan
merasa sedikit bebas untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugas
pekerjaan bersama atasan.
d.
Sistem
keempat (partisipative group/kelompok partisipatif)
sistem
partisipan dimana pekerja berpartisipasi aktif dalam membuat keputusan. Mempunyai
kepercayaan yang sempurna terhadap bawahan; dalam setiap persoalan selalu
mengandalkan untuk mendapatkan ide-ide dan pendapat-pendapat lainnya dari bawahan,
dan mempunyai niatan untuk mempergunakan pendapat bawahan secara konstruktif;
memberikan penghargaan yang bersifat ekonomis dengan berdasarkan partisipasi
kelompok dan keterlibatannya pada setiap urusan terutama dalam penentuan tujuan
bersama dan penilaian kemajuan pencapaian tujuan tersebut; mendorong bawahan
untuk ikut bertanggung jawab membuat keputusan, dan juga melaksanakan keputusan
tersebut dengan tanggung jawab yang besar; bawahan merasa secara mutlak
mendapat kebebasan.
3.
Theory
of Leadership pattern choice dari Tannenbeum & Schmidt
Model Leadership Continuum
Teori ini merupakan
hasil pemikiran dari Robert Tannenbaum dan Warren H.Schmidt. Tannenbaun dan
Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pimpinan
mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara, yaitu dari cara yang
menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan
cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku
demokratis. Perilaku otokratis, pada umumnya dinilai bersifat negatif, dimana
sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan. Perilaku
demokratis, perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang
yang berawal dari bawahan. Menurut teori continuum ada tujuh tingkatan hubungan
pemimpin dengan bawahan:
·
Pemimpin membuat dan mengumumkan
keputusan terhadap bawahan (telling).
·
Pemimpin menjualkan dan menawarkan
keputusan terhadap bawahan (selling).
·
Pemimpin menyampaikan ide dan mengundang
pertanyaan.
·
Pemimpin memberiakn keputusan tentative
dan keputusan masih dapat diubah.
·
Pemimpin memberikan problem dan meminta
sarang pemecahannya kepada bawahan (consulting).
·
Pemimpin menentukan batasan-batasan dan
minta kelompok untuk membuat keputusan.
·
Pemimpin mengizinkan bawahan berfungsi
dalam batas-batas yang ditentukan (joining).
C.
Menjelaskan
teori Kepemimpinan dari Konsep Modern Choice Approach to Participation
Konsep Decision Tree
for leadership dari Vroom dan Yetton
Salah
satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Karena
keputusan-keputusan yg dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kpd
para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin
adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan
melaksanakan tugas-tugas pentingnya. Pemimpin yang mampu membuat keputusan
dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg
tidak mampu membuat keputusan dengan baik. Sebagaimana telah kita pahami bahwa
partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan
kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas.
Normative Theory dari Vroom and Yetton sebagai berikut :
Normative Theory dari Vroom and Yetton sebagai berikut :
1. AI
(Autocratic) :
Pemimpin memecahkan masalah atau membuat keputusan secara menggunakan informasi
yang ada.
2. AII
(Autocratic) : Pemimpin
memperoleh informasi yang dibutuhkan dari bawahan namun setelah membuat
keputusan unilateral
3. CI
(Consultative) : Pemimpin membagi
permasalahan dengan bawahannya secara perorangan, namun setelah itu membuat
keputusan secara unilateral.
4. CII
(Consultative) : Pemimpin membagi
permasalahan dengan bawahannya secara berkelompok dalam rapat, namun setelah
itu membuat keputusan secara unilateral.
5. GII
(Group Decision) : Pemimpin membagi
permasalahan dengan bawahannya secara berkelompok dalam rapat; Keputusan
diperoleh melalui diskusi terhadap konsensus.
Dalam
memilih alternatif-alternatif pengambilan keputusan tersebut para pemimpin
perlu terlebih dahulu membuat pertanyaan kepada diri sendiri, seperti: apakah
kualitas pengambilan keputusan yang tinggi diperlukan, apakah saya memiliki
informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berkualitas tersebut, apakah
permasalahannya telah terstruktur dengan baik. Dalam kaitannya dengan
penerimaan keputusan, pemimpin harus bertanya, apakah sangat penting untuk
efektifitas implementasi para bawahan menerima keputusan, apakah para bawahan
menerima tujuan organisasi yang akan dicapai melalui masalah ini.
Normative
Theory: Rules Designed To Protect Decision Quality :
1. Leader
Information Rule: Jika kualitas keputusan penting dan anda tidak punya cukup
informasi atau ahli untuk memecahkan masalah itu sendiri, eleminasi gaya
autucratic.
2. Goal
Congruence Rule: Jika kualitas keputusan penting dan bawahan tidak suka untuk
membuat keputusan yang benar, aturlah keluar gaya partisipasi tertinggi.
3. Unstructured
Problem Rule: Jika kualitas keputusan penting untuk anda kekurangan cukup
informasi dan ahli dan masalah ini tidak terstruktur, eliminasi gaya
kepemimpinan autocratic.
4. Acceptance
Rule: Jika persetujuan dari bawahan adalah krusial untuk implementasi efektif,
eliminasi gaya autocratic.
5. Conflict
Rule: Jika persetujuan dari bawahan adalah krusial untuk implementasi efektif,
dan mereka memegang opini konflik di luar makna pencapaian beberapa sasaran,
eliminasi gaya autocratic.
6. Fairness
Rule: Jika kualitas keputusan tidak penting, namun pencapaiannya penting, maka
gunakan gaya yang paling partisipatif.
7. Acceptance
Priority Rule: Jika persetujuan adalah kritikan dan belum tentu mempunyai hasil
dari keputusan autocratic dan jika bawahan tidak termotivasi untuk mencapai
tujuan organisasi, gunakan gaya yang paling partisipatif.
Model
ini membantu pemimpin dalam menentukan gaya yang harus dipakai dalam berbagai
situasi. Tidak ada satu gaya yang dapat dipakai pada segala situasi. Fokus
utama harus pada masalah yang akan dihadapi dan situasi di mana masalah ini
terjadi. Gaya kepemimpinan yang digunakan pada satu situasi tidak boleh
membatasi gaya yang dipakai dalam situasi lain.
Hal
– hal yang harus diperhatikan :
1. Beberapa
proses sosial mempengaruhi tingkat partisipasi bawahan dalam pemecahan masalah.
2. Spesifikasi
kriteria untuk menilai keefektifan keputusan Yang termasuk dalam keefektifan
keputusan antara lain : kualitas keputusan, komitmen bawahan, dan pertimbangan
waktu.
3. Kerangka
untuk menggambarkan perilaku atau gaya pemimpin yang spesifik
4. Variabel
diagnostik utama yang menggambarkan aspek penting dari situasi kepemimpinan.
D.
Contingency
Theory of Leaderhip dari Fiedler
Kepemimpinan
tidak akan terjadi dalam satu kevakuman sosial atau lingkungan. Para pemimpin
mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota kelompok dalam kaitannya dengan
situasi-situasi yg spesifik. Karena situasi dapat sangat bervariasi sepanjang
dimensi yang berbeda, oleh karenanya hanya masuk akal untuk memperkirakan bahwa
tidak ada satu gaya atau pendekatan kepemimpinan yang akan selalu terbaik.
Namun, sebagaimana telah kita pahami bahwa strategi yg paling efektif mungkin
akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.
Penerimaan
kenyataan dasar ini melandasi teori tentang efektifitas pemimpin yang
dikembangkan oleh Fiedler, yang menerangkan teorinya sebagai Contingency
Approach. Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku
pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas
kepemimpinan. Asumsi sentral teori ini adalah bahwa kontribusi seorang pemimpin
kepada kesuksesan kinerja oleh kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua hal
yakni karakteristik pemimpin dan dan oleh berbagai variasi kondisi dan situasi.
Untuk dapat memahami secara lengkap efektifitas pemimpin, kedua hal tersebut
harus dipertimbangkan.
Fiedler
memprediksi bahwa para pemimpin dengan Low LPC yakni mereka yang mengutamakan
orientasi pada tugas, akan lebih efektif dibanding para pemimpin yang High LPC,
yakni mereka yang mengutamakan orientasi kepada orang/hubungan baik dengan
orang apabila kontrol situasinya sangat rendah ataupun sangat tinggi. Sebaliknya para
pemimpin dengan High LPC akan lebih efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC apabila
kontrol situasinya moderat.
Model
kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model
tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja
kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan
kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya.
Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan
ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga faktor
tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations),
struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power). Hubungan antara
pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan
disukai oleh bawahan, dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Misalnya :
·
Meminta orang tertentu
untuk bekerja dalam kelompok
·
Memindahkan bawahan
tertentu ke luar dari unit
·
Sukarela mengarahkan,
mengajarkan dan menegur bawahan yang bandel atau sulit diatur.
Struktur
tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan
secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut dilengkapi
dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. Misalnya:
·
Jika mungkin,
memberikan tugas baru atau tidak biasa pada kelompok
·
Bagi tugas menjadi
subtugas yang lebih kecil sehingga lebih terstruktur
Kekuatan posisi menjelaskan sampai
sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena
posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti
penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga
menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya
dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan penurunan pangkat
(demotions). Misalnya:
·
Tunjukkan pada bawahan
siapa yang berkuasa dengan menerapkan seluruh otoritas yang anda miliki
·
Pastikan informasi pada
kelompok hanya dapat diperoleh melalui anda
·
Biarkan bawahan
berpartisipasi dalam perencanaan dan pengambilan keputusan
E.
Path
Goal Theory
Salah
satu pendekatan yang paling diyakini adalah teori path-goal. Teori path-goal
adalah suatu model kontingensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert
House, yang menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang
kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration serta teori
pengharapan motivasi.
Menurut
Robbins (dalam putry, 20011) Dasar dari teori ini adalah bahwa merupakan tugas
pemimpin untuk membantu anggotanya dalam mencapai tujuan mereka dan untuk
memberi arah dan dukungan atau keduanya yang dibutuhkan untuk menjamin tujuan
mereka sesuai dengan tujuan kelompok atau organisasi secara keseluruhan.
Istilah path-goal ini datang dari keyakinan bahwa pemimpin yang efektif
memperjelas jalur untuk membantu anggotanya dari awal sampai ke pencapaian
tujuan mereka, dan menciptakan penelusuran disepanjang jalur yang lebih mudah
dengan mengurangi hambatan dan pitfalls.
refrensi :
Prasetyo, Iis, (2009). Path Goal Theory
dalam Kepemimpinan
Anonim, 92008). Teori Kepemimpinan
Klasik : Teori Kontigensi
